Planen und steuern Sie parallele Projekte?

Wie reagieren Sie, wenn sich Projekte verzögern, die mit anderen in Beziehung stehen? Wie realisieren Sie Projekte, wenn eine entscheidende Ressource in einem anderen Projekt bereits gebunden ist? Wie werden dabei die richtigen Prioritäten gesetzt?

Multi Projekt Management ist unerlässlich

Das erfolgreiche Management von Einzelprojekten ist kein Garant für das Erreichen der strategischen Unternehmensziele. Bei knappen Ressourcen sind das transparente Projektportfolio und die daraus resultierenden Steuerungsmöglichkeiten wichtige Erfolgsfaktoren. Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte im vorgesehenen Zeitraum mit qualifizierten Personen und angemessenen Budgets durchzuführen.

In Abhängigkeit von den klassischen Projektmanagementphasen – d.h. 1. Initialisierung, 2. Planung,
3. Steuerung und 4. Abschluss / Erfahrungssicherung – ergeben sich unterschiedliche Anforderungen.

Die richtigen Projekte auswählen

Der Auswahlprozess entscheidet über die Qualität des Projektportfolios. Nicht jede gute Projektidee trägt zur Erreichung der Unternehmensziele bei. Bevor ein Projekt gestartet wird, sind das Projektzielbild zu spezifizieren und die Ressourcenbedürfnisse zu konkretisieren. Der Projektnutzen ist geeignet abzuschätzen und die Wirkungen auf die Gesamtorganisation sind zu analysieren. Insbesondere letzteres wird häufig vernachlässigt.

Deshalb hat sich in der Praxis ein zweistufiges Verfahren bewährt. Projektideen ohne signifikanten Mehrwert werden in Stufe 1 ausgefiltert. Die (Projekt-) Organisation und die Entscheidungsträger beschäftigen sich dann ausschließlich intensiver mit zielführenden Projektanträgen. Die strategische, qualitative und quantitative Beurteilung erfolgt mit Hilfe von Scoring-Verfahren. Der Multi Projekt Manager sorgt in diesem Verfahren u.a. für Transparenz hinsichtlich der Machbarkeit aus Gesamtressourcensicht.

Das Einzelprojekt im Portfolio integrieren

Die Projektplanung neuer Projekte ist mit dem Portfolio abzustimmen. Das Multi Projekt Management hat das Ziel, eine Vielzahl von Einzelprojekten gleichzeitig erfolgreich zu realisieren.  In der Praxis sind jedoch Abweichungen von den Zielvorgaben in Bezug auf Inhalt, Kapazitäten, Terminen oder Budgets festzustellen.

Hier muss der Multi Projekt Manager eingreifen, um den Erfolg des Gesamtprojektportfolios sicherzustellen: eine komplexe Aufgabenstellung, denn eine Vielzahl von Projekten muss parallel überwacht sowie einzelne – i.d.R. mehrere gleichzeitig – Projektleiter bei Zielabweichungen unterstützt und gesteuert werden. Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen den Projekten erschweren zusätzlich das Multi Projekt Management.

Ressourcenmanagement in Engpasssituationen

Das Phänomen, dass immer wieder die gleichen Leistungsträger in mehreren Projekten tätig sind, ist weit verbreitet. Die Projekte konkurrieren dabei aber nicht nur untereinander, sondern auch mit der Linienorganisation um den Einsatz dieser Schlüsselressourcen. Zur Reduzierung dieser Konflikte ist es sinnvoll, die Projektplanung an solchen Engpassressourcen auszurichten. Dabei werden nicht die Abhängigkeiten von Arbeitspaketen betrachtet (Critical-Path-Method) sondern die Abhängigkeiten, die sich aus den vorhandenen Ressourcen ergeben. Man spricht dann von der kritischen Kette (Critical Chain) und vom Critical-Chain-Projektmanagement. Das Projektportfolio eines Unternehmens kommt nur so schnell voran, wie diese Kette arbeitet. Ziel ist es, durch intelligente Staffelung der Projekte die Engpassressource optimal auszunutzen. Die Projektpläne werden um die Engpassressource (auch „DRUM“-Ressource genannt, sie gibt den Takt an) herum aufgebaut. Die kritische, mehrfach gebrauchte Ressource kann ihre Aufgaben nacheinander abarbeiten. Projekte werden dann ggf. nicht zeitgleich, sondern gestaffelt durchgeführt.

Projektinterdependenzen erkennen und managen

Die frühzeitige Identifikation von Interdependenzen verhindert die Fehlallokationen von Ressourcen. Meilensteine zunächst relativ unbedeutender Projekte müssen ggf. höher priorisiert werden, weil z.B. der Fortschritt eines strategischen Projektes dadurch positiv beeinflusst wird. In der Praxis lassen sich mit Hilfe einer Projektmatrix sogenannte aktive, d.h. mit hohem Einfluss auf andere, und passive, d.h. von anderen abhängige Projekte, erkennen.

Auf Grundlage dieser Kenntnis können gezielt vertiefte Verzahnungen der Projektplanung und –steuerung erfolgen. Wichtig ist die klare und rechtzeitige Kommunikation gegenüber und zwischen den Projektverantwortlichen. Die geeignete Besetzung von Projektlenkungsausschüssen leistet hier einen wertvollen Beitrag.

Offene Fragen beantwortet Ihnen gerne Gabi Groß unter Tel. 0711 365960-60 oder gg@thielconsult.de

Diesen Newsletter als PDF anzeigen.