Gesamtbanksteuerung

Der Weg zur ganzheitlichen Banksteuerung

Die Anforderungen an die Unternehmenssteuerung haben massiv zugenommen. Dazu haben gestiegene Informationsbedürfnisse der Eigen- und Fremdkapitalgeber beigetragen. Sich verändernde Geschäftsmodelle erschweren darüber hinaus den klaren Blick auf die richtigen Steuerungsgrößen.

Wie steuern Sie die „Kontaktpunkte“ zwischen Finanz- und Risikocontrolling, Accounting, Treasury und Meldewesen? Wie stellen Sie sicher, dass regulatorisch und legislativ getriebene Veränderungen nicht zu ad hoc Optimierungsmaßnahmen der Einzelbereiche führen, sondern koordiniert erfolgen? Wie sichern Sie die Konsistenz der Überleitungsrechnungen zwischen Controlling- und Accounting?

Wir wissen wie eine Bank funktioniert. Auf Grundlage breiter Bank- und eigener Bankmanagementerfahrung sind wir in der Lage Sie bei der Ausgestaltung der Gesamtbanksteuerung zu unterstützen.

Aktuell sehen wir folgende Entwicklungen:

Die Trennung des CFO und CRO-Bereichs führt zu ausgeprägten Spezialisierungseffekten bei gleichzeitiger Entkoppelung beider Funktionsbereiche. Die Zentralisierung erfolgt i.d.R. erst beim Vorstand. – Neben diesem organisatorischen Aspekt zeigen sich Besonderheiten auf Prozess-, System-, Methoden- und Mitarbeiterebene.

Die fehlende standardisierte Informationserhebung führt zu manuellen Prozessen im Hinblick auf die Sicherstellung der Datenkonsistenz- und Datenqualität. Dezentrale Datenlandschaften erfordern erheblichen Abstimmungsaufwand. Investitionsstau wird erkennbar. Durch neue Instrumentarien (z.B. in der Liquiditätssteuerung) sind neue Bewertungsmethoden erforderlich. Die zwischen den Bereichen abgestimmte Vorgehensweise ist alles andere als die Regel. Eine wesentliche Ursache liegt in der ausgeprägten Spezialisierung der Mitarbeiter in den Stabsbereichen. Die fehlende Kenntnis der Gesamtzusammenhänge verhindert das „Big Picture“.

Aus unserer Erfahrung ist ein Key Indicator für das Entwicklungspotential der Banksteuerung die Anzahl und Heterogenität der für das Management aufbereiteten Reports. Häufig fehlt ein Bericht, der in kompakter, managementgerechter Form alle Dimensionen umfasst, d.h. Ertrag, Kosten, Bewertung von Chancen und Risiken.

Ein strategisch ausgerichtetes Zielbild halten wir für die Ausgestaltung der Banksteuerung für unerlässlich. Damit können insbesondere künftige – offenbar unvermeidliche – regulatorische Anforderungen einfacher integriert werden.

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